[스크랩] 리더는 희망을 파는 상인이다.---삼성테크노글라스
삼성테크노글라스(www.stg7.com)
대표 이동열입니다.
오늘 아침에 우리 거래처 연구원이 전화를 했습니다.
언제 납품 가능한지를 알아 보는 전화였습니다.
그리고 전화를 끝으려고 하는데 그 직원이 내 블로그 이야기를 했습니다.
자주 보고 있고 도움이 되는 내용이 많아서 고맙다는 이야기 였습니다.
조심스럽고 쑥쓰럽게 이야기 했지만 참 고마운 전화였습니다.
이렇게 시간이 흐르니 알아 주는 사람도 있구나 생각했습니다.
그래서 오늘도 작은 나눔을 가집니다.
나도 배우고 어떤 운좋은 친구도 배우고 ...
이렇게 서로 배우고 노력하면 좀 더 나은 세상을 만들 수 있겠지요.
사진은 내고향 경남 산청 가마실의 풍경입니다.
리더는 희망을 파는 사람
리더는 관리자가 아니라
변화와 혁신을 주도하는 사람이다.
리더는 희망을 파는 사람이며,
내가 잘하는 것이 아니라 남을 잘하게 만드는 사람이다.
방향을 제시하고
사람들이 가지고 있는 역량을 최대한 발휘하도록
도움을 주는 것이 리더의 역할이다.
- 김재우 벽산 부회장
나폴레옹은 ‘지도자는 희망을 파는 상인’이라고 했습니다.
상인은 파는 것을 생계의 수단으로
삼는 사람들입니다.
그렇다면 리더의 생계 수단은
구성원들에게 희망을 파는 것이라 할 수 있겠습니다.
기업성장이 정체되는 이유
기업성장이 정체되는 이유는
시장이 성숙되었기 때문이 아니라
경영을 잘못했기 때문이다.
그리고 경영실패의 모든 책임은
기업 전반의 정책을 결정하는 경영자에게 있다.
- 테오도르 레빗(Theodore Levitt)의 근시안적 마케팅(Marketing Myopia,1975)
산업간 수익률 차이보다는 산업내 우수기업과
열위기업간의 수익률 차이가 더 크다고 합니다.
서두칠 이스텔시스템즈 사장께서도
사양산업은 없다고 말하고 있습니다.
사업 성공을 위해서는 산업자체의 매력도 중요하지만
그보다는 경영자와 그 구성원이
더 중요하다는 것을 알 수 있습니다.
기업전략의 중요한 의사결정자 - 고객
“기업들은 시장의 힘이 생산자에서 소비자로
넘어갔다는 사실을 인식해야 한다.
기업전략과 관련된 중요한 결정은
이제 기업이 하는 것이 아니고, 소비자들이 한다.”
-존 스컬리 애플컴퓨터 전 회장
많은 경영자들이 유사한 말씀을 하시는 것을 들을 수 있습니다.
그러나 가슴에 손을 얹고 생각해 본다면
이를 실천하는 사람은 많지 않은 것 같습니다.
진정으로 고객의 니즈를 생각하고
고객에게 평생가치를 제공하는 것을 사명으로 생각하는
경영만이 성공할 수 있다는 것은
이제 자명한 진리라 하겠습니다.
특정 주제에 모든 사람이 동의한다면
“어떤 일에 대해 모든 팀원이 동의한다면,
최종 결론을 미루고, 그 문제에 대해 더 깊이 이해하고,
이에 동의하지 않는 사람이 나타날 때 까지
시간을 가져야 한다”
- 알프레드 슬로안 2세, 전 GM 회장 간부회의 석상에서
저는 이 글을 읽고 깜짝 놀랐습니다.
회의의 목적이 합의 도출이라고 생각해서
어떻게 하면 쉽게 합의를 도출할 수 있을까 늘 고민하는데,
모두가 동의하는 안건은 문제가 있으니,
반대자가 나올 때까지 기다려야 한다니!
대가의 힘이 느껴지지 않습니까?
피터 드러커가 말하는 권한위양
“권한위양”(delegation)이란, 어떤 일을 떼내어
그것을 다른 사람에게 위임하려는 것이 아니라
진정 자기 자신의 과업을 수행하려는 것이 목적이다.
그것이야말로 목표달성을 하는 방법이다.
시간 낭비의 보편적 원인은
스스로 제거할 수도 있는 것들에 시간을 투입하는 것이다.
다시 말해, 다른 사람이 사용할 시간을
그 자신이 낭비하고 있는 것이다.
- 피터 드러커
권한위양을 싫어하는 관리자들이 의외로 많습니다.
부하에 대한 신뢰 부족과, 파워를 빼앗길까
두려워하는 것이 원인입니다.
성공을 이룰려면 꼭 자기가 해야 하는 일만을
하는 것이 절대 필요합니다.
권한위양은 부하를 위해서도 하는 것이지만,
궁극적으로는 자기를 위해서 하는 것임을 명심해야겠습니다.
리더가 부하보다 높을 때
“위대한 리더는 책임을 질 때를 제외하고는
어떤 경우에도 그의 추종자들보다
자신을 더 높은 곳에 두지 않는다”
- 줄 오르몽(Jules Ormont)
이제 지위를 무기로 해서 직원들을 이끌 때는 지났습니다.
리더는 부하직원들이 성장할 수 있도록 섬기는 역할,
책임은 리더 본인이 지는 자세,
그리고 솔선수범을 통해 직원들을 이끌어 가야합니다.
포춘(Fortune)지가 매해 선정하는
‘일하기 좋은 100대 기업’ 중 1/3 이상이 위와 같은
서번트 리더십 개념을 도입하여
관리자 교육을 하고 있는 점을 눈여겨 보아야겠습니다.
아이디어 Killing 하는 법
아이디어를 모을때 삼가야 할 말은 다음과 같다.
- 전에도 이걸 해 보았는데, 안되더라.
- 이건 당신 부서와는 상관없는 일이야.
- 충고와 의견은 고맙지만 이것은 내 권한밖의 일이야.
- 당신 일에나 충실할 것이지 왜 남의 일에 참견이야.
- 그 발상은 너무 위험이 커.
- 그런 것을 전에는 결코 해본 적이 없어.
아이디어 킬링(Idea Killing)의 가장 큰 문제는
아이디어를 위와 같은 방식으로 한번 죽이면(?)
직원들이 다시는 아이디어 자체를 내지 않는다는 것입니다.
그래서 저는 늘 내가 직원들의
아이디어를 죽이는 말과 행동을 하지 않나 두려워 합니다.
실수를 인정하는 것
“경영을 하는 모든 사람들은 실수를 인정하면
어렵게 얻어낸 존경심을 잃지 않을까 염려합니다.
하지만 실제로 실수를 인정하는 것은
강함과 성숙함, 공명정대함의 표시입니다”
- 인텔의 전 회장 앤드류 그로브 (Andrew S. Grove)
실수를 인정하여야만 재빨리 수정할 수 있습니다.
체면 때문에 실수를 인정하지 않는 것은
더 큰 화를 가져올 수 있습니다.
매몰원가의 고집, 철수장벽등이
경영자가 자신의 실수를 인정하지 않으려는
고집에서 발생하는 경우가 많습니다.
경영자가 자연스럽게 실수를 인정할 때,
종업원들도 실패에 대한 두려움 없이 과감하게 도전합니다.
남에게 대접받고 싶은 대로 남들을 대하라.
구약성서, 신약성서 모두 남에게 대접받고
싶은 대로 남들을 대하라고 가르친다.
이 가르침은 종교 또는 윤리적 행동에만
국한되는 것이 아니라
훌륭한 리더십과도 깊은 관계가 있다. 왜냐고?
사람들은 자신을 제대로 대접하지 않는 리더를
따르지 않기 때문이다.
메리 케이 에시는 이를 경영의 황금률
(Golden Rule system of management)이라 부른다.
리더십 사례중에 가장 많이 인용되는 여성,
우수 판매사원에게 핑크 캐딜락을 선물하는 것으로 유명한
메리케이 화장품회사의 회장 메리 케이 애쉬는
"나는 직원들을 만날때 마다 그들의 가슴에
'나는 존중받고 싶다'라고 쓰여진 목걸이를
차고있다고 생각하고, 그들을 대한다"는
말로 더욱 유명합니다.
잠자는 능력깨워 팀워크로 곱게 빚어내기
“오케스트라를 지휘하는 지휘자는
자기는 정작 아무 소리도 내지 않습니다.
그는 얼마나 다른 이들로 하여금 소리를 잘 내게 하는가에
따라 능력을 평가받습니다.
다른 이들 속에 잠자고 있는 가능성을 깨워서
꽃피게 해주는 것이 바로 리더십 아니겠습니까?”
- 보스턴 필 하모닉, 지휘자 벤 젠더
리더는 자기가 한일로 평가받지 않습니다.
리더는 조직 구성원들이 하는 일로 평가받게 됩니다.
따라서 조직 구성원에게 책임과 권한을 위양하고,
그들이 성공과 성장을 이뤄낼 수 있도록 섬기고 코칭하는 것이
리더의 역할이어야 합니다.
내가 성공한 3가지 이유
나는 하느님이 주신 3가지 은혜 덕분에 크게 성공할 수 있었다.
첫째, 집이 몹시 가난해 어릴 적부터
구두닦이, 신문팔이 같은 고생을
통해, 세상을 살아가는데 필요한 많은 경험을 쌓을 수 있었고,
둘째, 태어났을 때부터 몸이 몹시 약해,
항상 운동에 힘써 왔기 때문에
건강을 유지할 수 있었으며,
셋째, 나는 초등학교도 못 다녔기 때문에
모든 사람을 다 나의 스승으로 여기고 누구에게나 물어가며
배우는 일에 게을리 하지 않았다
- 마쓰시타 고노스케
숙연함이 느껴지는 내용입니다.
그러나 개인적으로는 100% 동감합니다.
젊어서 주어지는 시련만큼 리더를 단련시키는데
도움이 되는 것은 없다고 확신합니다.
SMART한 목표 설정
Specific (구체적일 것) : 정확히 무엇을 달성하려는가?
Measurable (측정할 수 있을 것) : 목표 달성 여부를 어떻게 판단할 것인가?
Achievable (달성할 수 있을 것) : 직원들이 해낼 수 있는 일인가?
Realistic (현실성) : 해당 상황에서 가능한 일인가?
Time-based (시기) : 언제쯤 목표를 달성할 것인가?
우리는 늘 목표를 설정하면서 생활하고 있습니다.
Hope is not a Strategy라는 말도 있습니다.
SMART한 목표 설정은
우리에게 많은 시사점을 주고 있습니다.
책상앞에 적어 놓을 만한 글귀라고 생각합니다.
우리 직원들은 하루에 3,000번의 실수를 한다
다우 케미칼 초기 시절, 한 사람이
창립자 허버트 다우를 찾아와서 일자리를 청했다.
그가 자신의 능력을 강조하면서
자신은 일을 하면서
한번도 실수를 범한 적이 없었다고 하자.
“우리 회사는 3,000명의 직원들이 있소.
평균적으로 그들은 매일 3,000번의 실수를 한다오.
나는 완벽한 사람을 고용해서
그들을 모욕할 생각이 없소”라고 말하면서 돌려 보냈다.
유독 실수에 대해서 우리나라와
서양 사람들간에 인식의 차이가 큰것 같습니다.
이제 우리도 실수에 대한 관용,
실수를 통한 학습을 자연스럽게 받아들여야 하겠습니다.
그럴때만이, 실패에 대한 두려움이 없이
과감하게 도전하는 문화배양이 가능하기 때문입니다.
덩치 큰 기업과 빠른 기업
“덩치가 크다고 해서
항상 작은 기업을 이기는 것은 아니지만,
빠른 기업은 느린 기업을 언제나 이긴다.”
- 존 챔버스, 시스코 시스템즈 회장
속도경영의 중요성을 강조한 가장 대표적인 경구입니다.
제품의 수명주기가 급격히 짧아지는 시장 환경에 맞춰,
관료주의와 대기업병의 타파,
그리고 수평적 조직구축과 임파워먼트를 통해
실행의 속도를 높이는 것은
기업 경쟁력 제고의 첩경입니다.
노드스트롬의 제 1규칙
많은 회사들이 수많은 규칙과 방침을 쌓아 놓고 있다.
규칙을 실제로 줄이는 회사는 거의 없다.
노드스트롬 백화점은 회사 방침을 수없이 쌓아 놓거나
직원들에 대한 수많은 방침을 불필요하게 양산하는 것에
분명한 혐오감을 갖고 있다.
노드스트롬 핸드북에는 단 하나의 규칙만 기록되어 있다.
제 1규칙 : 모든 상황에서 스스로의 판단을 활용하라.
더 이상 다른 규칙은 없다.
규정이 분명 필요할 때도 있습니다.
그러나 그러한 유용성에도 불구하고,
직원들의 자율성과 창의력을 제한한다면
과감하게 폐지하는 것도 하나의 방법입니다.
다시한번 생각하지만,
경영에는 정답은 없는 것 같습니다.
어떻게 고객을 감동시킬 것인가?
“고객 감동 비결은 간단하다.
감동한 직원은 감동한 고객을 창출해낸다.
감동한 직원은 상사와 경영진을 신뢰하고,
자기일과 조직에 자부심을 느끼며
일에서 보람과 재미를 느낀다.
즉, 일을 즐기면서 하고 헌신적으로 하면서 고객을 감동시킨다."
- 미국 경영대상, 수상 기업(페덱스, 제록스외) 대표
고객 감동의 첫 번째 과제는
바로 종업원 만족에 있다는 것이 정설입니다.
냉정하게 우리 직원들이 직장생활에 만족하면서,
열과 성을 다해, 업무에 충실하고 있는지를
먼저 살펴보는 용기가 없이는
고객만족은 결코 실현될 수 없지 않을까 생각해 봅니다.
꽃밭에서 꽃을 가꾸는 사람
"인적자원이 가장 중요한 미래의 지식기반 경제에서
경영자의 가장 중요한 역할은
인적자원의 개발, 즉 Empowerment이다.
경영자는 한 손에는 물 뿌리개를,
다른 한 손에는 비료를 들고
꽃밭에서 꽃을 가꾸는 사람과 같다."
- 잭 웰치
읽어볼 때 마다 가슴이 뭉클한 글귀입니다.
자신이 가진 시간의 75% 정도를
인적자원 관련 업무에 쏟았다는 잭웰치....
이 정도의 관심과 배려, 임파워먼트와 성장에 대한 지원이면
감동하지 않을 직원은 없지 않을까요?
진정한 리더십은 부하의 성장에 대한 아낌없는
배려와 성장이 아닌가 생각합니다.
보스는 단 한 사람
“보스는 단 한 사람, 고객뿐이다.
고객은 회장에서부터 하부의 구성원들까지
모두 해고할 수 있는 능력이 있다.
고객이 다른 곳에 돈을 쓰면
결국 우리는 일자리를 모두 잃을 수밖에 없다.” -
샘 월튼, 월마트 창립자 겸 전 CEO
세계 최고 매출 기업, 월 마트가
그냥 만들어진 회사가 아니라는 것을
위 한마디만 보더라도 알 수 있습니다.
그러나 더 큰 문제는
이와 같은 생각을 처음부터 끝까지
고수할 수 있느냐 하는 것과,
조직의 모든 이가 이와 같은 철학을
공유하는가에 있지 않나 생각합니다.
5분 내에 흥미를 보이는 비전
"만일 여러분의 조직이 조직원에게
5분 이내에 비전을 설명하여
이해와 흥미를 보이는 반응을 보이지 못한다면,
아직 이 단계를 넘어가서는 안된다"
- 변화와 혁신, 존 코터 하버드대 교수
비전의 중요성은 더 이상 강조할 필요가 없습니다.
그러나 제대로된 비전을 만들어 이를 공유하는데
6개월 이상을 소요할 만한
강심장을 가진 경영자도 많지 않습니다.
변화와 혁신 분야의 대가로 인정받는
하버드 대 존 코터 교수가 제대로된 비전 없이는
혁신의 다음 단계로 넘어가는 것은
실패를 담보한 거나 마찬가지라고
말하는 것을 눈여겨 볼 필요가 있습니다.
권위주의와 거리감
권위주의적인 조직일수록
구성원과 관리자와의 관계, 임원과의 관계,
그리고 최고경영자와의 관계에서
직급이 한 단계씩 멀어질 때마다
심리적 거리감은 제곱으로 커져
직급간에는 두터운 벽이 존재하게 된다.
구성원들은 탁월한 재능과 능력이 있음에도 불구하고
심리적 거리감 때문에 자신의 의견을 제대로
말할 수 없어 자연스럽게 위축된다.
- 켈의 법칙(Kel's Law)
잭 웰치는 ‘관료주의를 혐오한다’는 말로 기업 경영,
특히 혁신에 있어 관료주의와 대기업병을
타파해야 할 제 1의 요소임을 강조하곤 했습니다.
경영자는 혹시 기업내에 관료주의 싹이 자라는지
늘 눈을 부릅뜨고 살펴보아야 합니다.
완전 무결한(?) 직장생활
“많은 이들이 은퇴하면서
자기가 아무런 실수를 하지 않은 채
직장 생활을 마감한 것에 대해 자랑스럽게 생각한다.
하지만 나는 은퇴할 때 많은 실수를 저질렀지만
언제나 더 나아지려고 노력했다고 말하고 싶다.
실수를 저지르지 않은 사람은
그저 위에서 시키는 대로 일하는 사람이다.
그런 사람은 혼다에 필요치 않다.”
- 혼다 소이치로, 혼다 창업회장
누군가가 실수를 하지 않은 사람은
제대로 일을 하지 않은 사람이다고
말한 것을 들은 적이 있습니다.
실수를 두려워 하는 것의 가장 큰 병폐는
실패가 두려워 도전 자체를 하지 않는 것입니다.
이 세상에 도전하지 않고 얻어지는 것은 하나도 없습니다.
바람직하지 않은 경영자로 인한 문제
조직내 지도적인 위치에 업무 성과가 저조한
C등급 실적 수행자를 그대로 놔두게 되면
모든 구성원들의 성과 수준을 떨어뜨리는 결과를 초래한다.
이것은 성과를 중시하는 조직 문화를 만들려는 기업에게는
분명히 위험 요소라고 할 수 있다.
멕킨지, Beth Axelrod 외
C등급 실적 수행자는 또 다른 C등급 실적 수행자를 만들어 내며,
그런 사람들이 계속 조직 내에 남아있게 되면
주변 사람들의 사기를 떨어뜨리게 됩니다.
유능한 종업원 입장에서는 그 기업이 장기적으로 같이 할 만큼
매력적이지 않다고 생각해 조직을 떠날 가능성이 높아집니다.
아이디어의 가능성을 확인하는 방법
내게는 엉뚱한 아이디어의 가능성을
확인하는 나름의 방법이 있다.
거리의 장사꾼에게 얘기를 했을 때,
‘아하 좋은 방법이군요'라는 답이 나오면
나는 흥미를 잃는다.
'그렇게 하면 안돼요.
아무도 그런 식으로는 하지 않지요.'
이런 대답이 나오면 나는 신바람이 난다.
- 마크 후버(월트디즈니 직원), ’파란 코끼리를 꿈꿔라‘에서
남들과 같은 생각이면 성공도 실패도
그저 그런 수준에 머무릅니다.
남들은 생각지도 못하는 전혀 다른 방법론을
개발해야 큰 성공을 거둘 수 있습니다.
역사상 위대한 성공 중엔 당시에는
세인의 손가락질을 받은 것들이 많습니다.
남들과 다른 데서 신바람을 찾고
편안함을 느낄 수 있는 사람들이 많아야 겠지요.
고객의 법칙 10-10-10
고객한명을 데려오는 데는 10달러의 비용이 들고,
고객을 잃어버리는 데는 10초의 시간이 걸리며,
잃어버린 고객을 다시 데려오는데는
10년이 걸린다는 말이 있다.
이것이 고객의 법칙 10-10-10이다.
- 안종운 농업기반 공사 사장
(정확성 여부를 떠나) 고객 확보 및
유지의 중요성을 강조한 좋은 내용입니다.
개인적으로 마케팅 대가 필립 코틀러의
‘마케팅이란 고객을 찾고, 유지하고,
키워 나가는 과학과 예술이다’라는
정의를 사업상 금과옥조로 삼고 있습니다.
마케팅에 관한 정의임에도 불구하고
어디에도 제품을 만들어서 판다는 얘기 없이
오직 고객확보와 유지만 언급되고 있음이
매우 의미심장합니다.
저비용 고효율의 감정 투자
나는 모든 투자에 대해 수익률을 분석해 봤다.
그 결과 감정투자가 모든 투자 가운데
비용은 가장 적게 들고
수익률은 가장 높은 투자였다.
- 일본 맥도날드 전 회장, 후지타 덴
많은 경영자들은 돈이 부족해
헌신을 이끌어내기 힘들다고 하소연합니다.
밥 넬슨이 저술한 ‘1,001가지 동기부여 방법’에
언급된 내용 중 대다수는
돈과 복리후생보다는,
존중과 칭찬, 경청, 배려등 감정에 관한 부분입니다.
돈 들이지 않고도 열정과 헌신을 이끌어내는
저비용 고효율의 투자 방법은
노력여하에 따라 얼마든지 찾을 수 있습니다.
타인에게 손가락질 할 때
타인에게 손가락질 할 때
나머지 세 손가락은 자신에게 향한다.
검지는 상대를 가리키지만
중지, 약지, 새끼손가락은 자신을 가리킨다.
나머지 엄지손가락은 하늘을 가리키며
신의 심판을 청구하고 있다.
이것은 질책이 1이라면
자책은 그보다 3배나 중요하다는 뜻이다.
- 아타라시 마사미, ‘리더십 키우는 법’에서
뛰어난 리더는 질책이 아닌, 자책에 익숙한 사람입니다.
질책이란 어떤 일이 제대로 진행되지 않을 때
조건 반사적으로 다른 사람의 탓으로
돌리는 경향을 말하는 반면,
자책은 어떤 일이 잘 풀리지 않을 때
다른 사람을 비난하거나 비판하기 전에
먼저 자신의 문제로 받아들인 다음,
그 문제 해결을 위해 고민하는 것을 말합니다.
지도자가 될 수 있는 사람
지도자가 될 수 있는 사람은
역경에서도 불만을 품지 않고,
영달을 해도 기뻐하지 않고,
실패해도 좌절하지 않고,
성공을 해도 자만하지 않는다.
- 장자
지도자가 되는 것은 한마디로
끊임없이 인격을 수양하는 것과 같은 의미입니다.
지난 주 영면한 시대의 석학 피터 드러커도
“리더십은 보통 수준을 초월하여
높은 수준의 인격에 달하게 하는 것이다”고
지적한바 있으며,
제임스 버그 (존슨앤 존슨 전 회장) 역시
‘평균 이상의 지성과 고도의 인덕이
리더의 조건’이라 말합니다.
직원이 행복해야 나도 행복하다.
“거짓말로 들리겠지만
나는 직원들에게 좋은 일이 있으면 행복해지고
안 좋은 일이 있으면
종일 일이 손에 안 잡힙니다.
그들은 저와 삶을 같이하는 동료들입니다.”
- 채형석 애경그룹 부회장
정말 그럴까요? 저는 그런 편입니다.
아니 대부분의 경영자들과 상사들이 그럴 것입니다.
이젠 우리나라와 우리 민족이 가진
고유한 강점에 주목할 시점입니다.
우리의 강점을 가지고
세계적인 기업들과 경쟁해야 합니다.
다행히 우리에겐 많은 강점이 있습니다.
회사 동료들을 가족처럼 아끼고 사랑하는
가족주의도 그중 하나가 될 수 있을 것입니다.
실패가 아닌 성공을 두려워하라 !
‘일류 기업이 과거에 성공을 거두는데 도움을 주었던 제품, 프로세스, 조직 형태가 이제는 파멸의 원인이 되는 경우가 많다. 생존 기업의 제 1법칙은 과거의 성공을 미래의 가장 위험한 요소로 파악하는 것이다.’미래학자 앨빈 토플러의 지적입니다. ‘위대한 성공’은 필연적으로 자만을 낳게 되고, 자만하는 자는 외부 환경 변화에 귀를 기울이지 않게 됩니다. 인텔 전 회장 앤드 그로브는‘성공은 자기만족을 낳고, 자기만족은 실패를 낳는다.’고 자기만족을 경계하고 있습니다. 토인비도 ‘역사의 연구’에서 그리스, 로마 등 천 년 만 년 영광을 누릴 줄 알았던 강대국들이 얼마못가 망해가는 원인은 천재지변이나 외부 침략이 아닌 교만과 안이 때문이라고 지적하고 있습니다.
어느 정도 성공했다고 생각되는 경영자들은 마이클 해머 교수의 다음 말을 늘 새겨보아야 합니다. “자신이 잘한다고 생각하는 순간 여러분은 죽은 사람이다. 성공으로 가는 것의 요체는 겸손, 즉 과거의 성공이 미래의 성공을 보장하지는 않는다는 깨달음이다. 세상이 너무도 많이 변해서 어제의 성공 전략이 내일의 실패를 위한 분명한 처방이 될 수 있다 ”
세계 최고 수준의 경영자들은 자만에 빠지는 것을 극도로 경계하며, 독점적 지위에도 불구하고 마치 적들에게 완전히 포위된 것처럼 회사를 운영합니다. ‘위기는 내가 제일이라고 생각할 때 찾아온다. 발전이 없는 현재는 자만심에 찬 퇴보이기 때문이다.’(이건희 회장),‘성공은 어설픈 교사다. 현명한 사람들로 하여금 자신에게는 실패란 없다고 확신하게 만든다.’(빌 게이츠) 등은 자만을 경계하는 좋은 경구입니다.
반대를 두려워하지 않는다
무슨 일이든 처음부터 100% 찬성으로
추진되는 일은 없다.
만약에 있다면 그것이 오히려 위험한 일이다.
어떤 일을 추진할 때
90%가 반대하고 10%가 찬성할 경우
찬성하는 이가 10%밖에 없다고 생각하지 말고
90% 보완자가 있다고 생각하자.
자기 생각과 다른(different) 의견은
틀린(wrong)의견이라고 간주해버리는
사람들이 많습니다.
저 자신도 가끔 혼동합니다.
그러나 반대의견에 관대해지기 시작하면
성공 가능성이 높아집니다.
구성원의 의견개진이 활성화되고
자연스럽게 좋은 의견이 모아짐은 물론,
실행 참여도까지 덩달아 높아지기 때문입니다.
어려울 때 원칙을 지키는 사람
원칙은 매사가 순조롭고 편안할 때는
누구나 지킬 수 있다.
그런데 원칙을 원칙이게 하는 것은
어려운 상황, 손해를 볼 것이 예상되는 상황에서도
그것을 지키는 것이다.
앞으로도 나는 원칙을 지키기 위해
어떤 손해를 보게 될지 모른다.
하지만 나의 판단기준과 선택은
크게 달라지지 않을 것이다.
- CEO 안철수, 영혼이 있는 승부
최근 제 화두는 손해가 분명한데도
원칙을 지키는 용기에 관한 것입니다.
저는 그것은 용기와 배짱이 아니라,
세상을 사는 지혜라고 생각합니다.
당장의 이익 추구가 아닌
장기적 관점 하에 원칙을 지키는 것,
그것이 신뢰를 얻는 길이고
신뢰의 보답은 결국 이익으로 돌아오기 때문입니다.
